建霖工业贴牌生产也能走出创新路活性碳

建霖工业：贴牌生产也能走出创新路

建霖工业：贴牌生产也能走出创新路 2011年12月12日 来源： 陈岱桦很忙。在他办公室挂着的黑板上，写满了整个星期的日程安排: 与用户见面、召开内部会议、参加政府活动等。陈岱桦的确忙，他是厦门建霖卫浴工业公司的总经理，也是台湾仕霖股份公司的副总经理。总经理对公司的整体业务负责，首当其冲的是业绩。陈岱桦不担心眼前的业绩，有22年历史的建霖已经做到了几个亿。他担心企业未来的发展，担心核心竞争力。陈岱桦翻看20多年的企业历史后，制定了建霖未来的三大核心竞争力: 通路、软件和设计。其中软件是其他核心力的基础，将把企业所有的数据串联起来，做到精益生产。但这只代表了未来的发展方向，该如何做？陈岱桦正在摸索。

信息化成为核心竞争力成立于1989年厦门建霖工业有限公司（其前身为厦门建霖卫浴有限公司，以下简称建霖工业）是仕霖集团旗下的独立子公司，是一家专业生产、制造和销售卫浴设备配件、汽车零配件、家电配件、五金件、精密型腔模、精冲模及塑料金属表面电镀的专业高科技制造商，公司下设注塑厂、电镀厂、装配厂和铜件厂四大专业生产厂。凭着素质良好的专业队伍、先进的检测设备和科学的管理体系以及强大的研发能力，公司取得了快速的发展，年营业额以平均30%的速度持续递增。目前为止，公司有18个系列、500多种产品出口到世界各地，公司正向着“世界顶级OEM/ODM制造商”的目标前进。作为企业运营的掌舵者，陈岱桦对建霖工业的发展有清晰的思路。回顾这些年发展，陈岱桦看得很透: “2004年之前，我们发的财是机会财，公司快速发展，环境变化不大，人工、房租等各项成本低，效益明显。2005到2010年，外部环境发生了变化，我们也在变化，这时我们发的财是管理财，通过产品出口到各地，做品牌，做好管理来做好生意。2010年之后，我们要发的财是创新财，通过管理加创新，寻找新的生意机会。”2009年，全球遭遇金融危机。建霖工业在陈岱桦的领导下，积极调整结构，沉着应对，稳健发展，增长速度保持在20%左右，实现了公司发展目标。“厦门很多同业因为缺乏承受风险的能力，纷纷停产倒闭所致。金融危机成为整个行业的洗牌工具。”陈岱桦总结说：“信息系统增强了企业抵抗金融危机的能力。这就是企业核心竞争力的体现。”将管理实践与信息化建设结合起来，这一变革的成果在建霖工业抵御金融危机的战斗中显现得淋漓尽致。陈岱桦认为，今天的制造业不再是依靠成本制胜，而是要求企业具有核心竞争力，并且是他人不可复制的，不能用钱买走的竞争力。于是，信息化所发挥的作用脱颖而出，成为建霖三大核心竞争力之一。陈岱桦的这种策略符合企业整体的经营思路，符合企业大环境下的管理方针，更符合具体的业务发展。只有立足信息化，陈岱桦才放心经营企业的业务方向，拓展未来道路。信息化要符合管理需要伴随企业规模的不断扩大，于上世纪90年代中期实施的鼎新MRP已经无法满足建霖工业实际的业务需求。2003年年底，公司的营业额达到2500万美元，ERP系统的升级已刻不容缓。此时，陈岱桦成功说服集团董事会投资250万元人民币建设一套新的信息平台。在当时ERP项目失败率高达一半的情况下，此举是很有魄力的。为了确保项目的成功，陈岱桦不仅立下了军令状，还亲自参与制定IT规划，逐一拜访软件供应商，最终选定了鼎捷软件的集团级企业应用系统—易拓ERP，成为鼎捷软件易拓ERP1.0版本在国内的首家用户。“上易拓ERP系统而不是中大型企业适用的易飞系统，主要是考虑到企业高速发展的态势。另外，易拓系统能开放的全部后台源代码供二次开发，也很好地满足了业务流程不断变化的需求。”陈岱桦介绍道。2004年8月，建霖工业启动了易拓ERP项目。因为有了之前的MRP基础，只历经四个月，易拓系统就于2005年1月正式上线。这一次，建霖工业成功地将分散的物料、财务、供应链、客户关系、人力资源等资源整合起来，信息化初具规模。陈岱桦说，这一次整合的投资大、效益好，达到了预期效果。建霖从此走上一条全新的信息化管理之路。尽管如此，对于建霖工业而言，意味着业务流程重新梳理的ERP系统实施是一个艰难的过程，势必要打破既有的作业模式，改变现有部门职能，没有高阶主管的大力支持，是不可能成功的。因此，陈岱桦亲任信息化项目组组长，在流程改造及人力、设备资源调配给予大力支持。并且在系统试运行期间，项目小组每天下午4点召集各业务部门开会，提取需求，讨论问题，按照进度实施项目。在系统的上线初期，由于作业方式的改变，人员对系统流程及操作不够熟练，出现单据录入不够及时，甚至贪图方便，跨超流程作业，出现物流与信息流不同步的情况。货物已送出交运，帐务却迟迟不能过帐，客户要求的随货装运清单迟迟不能从系统生成。“不改变这种现状，ERP将成为一个摆设品！”陈岱桦痛下决心，要求各部门必须做到日清日结，依ERP系统做到单单清，甚至不惜牺牲产品满足出货达成。要让软件为自己服务，这是陈岱桦一直坚持的原则。在理顺各流程及ERP上线并且稳定运行后，根据业务部门提出的要求，建霖工业陆续开发了各种辅助管理系统，如海关保税系统等。在体会到了信息化的带来成效后，业务部门对信息化从排斥转变为接受，后来就积极参与到其中。陈岱桦说：“ERP系统实施的最大成功，就是让各业务部门认同并接受信息化管理观念，为后续的信息化系统的实施奠定基础”。信息化催生管理新理念ERP系统的成功上线，给企业带来了规范化管理。在取得初步成效后，建霖工业于2005年10月正式上线鼎捷软件的easyflow工作流系统，开始推动无纸化办公，实现企业签核无纸化。同时，鼎捷软件的附带报表精灵系统也在建霖同步上线，功能强大、快捷开发的报表系统为公司决策分析带来强有力的支持。伴随业务规模的迅速扩张，建霖工业的采购及外协量也迅速扩增，依靠传统发传真或e-mail来发送采购单的模式，己经不能满足企业正常运作的要求。陈岱桦总经理说：“我们不需要这种费时又费力的作业模式，我们要依靠IT的力量，让采购单自动传递、及时准确，实现供应链的信息化管理。”2007年，在ERP系统的基础上，建霖工业自主开发了供应链管理系统。整合供应链的信息化管理，让建霖工业与供应商之间信息沟通无障碍。2007年底，建霖工业已成为美标、科勒(Kohler)、摩恩(Moen)等国际知名厂商的主要OEM/ODM供应商，每天至少新增1-2个新产品开发，如何有效管控产品开发进度，让产品的技术资料得到有效管理？陈岱桦陷入沉思。既然信息化己在公司多个领域深入使用，并已发挥成效，何不利用信息化来进行产品生命周期管理呢？在经过深思熟虑后，陈岱桦决定上PDM系统，并于2008年9月成功上线。PDM系统成功地让信息在建霖工业“留下来”，信息留在系统中，制度也固化在系统中，谁也拿不走。“PDM系统将有一个长期的应用过程，目前来说系统的功能已发挥了将近80%，对此我还是很满意的。”陈岱桦笑着表示，“现在对建霖工业来说，信息系统的应用已成习惯。毫不夸张地说，目前如果不再使用易拓ERP系统，企业的运作就会瘫痪。相信3年后如果不用PDM系统，企业的研发也会瘫痪。”2009年底，受制于公司产品小品种、多样化，生产工艺及生产排产相当复杂，在已拥有了丰富的信息化成功实践基础上，建霖工业毫不犹豫地再次选择应用鼎捷软件的APS系统，开始走上高级计划排产之路。信息化符合陈岱桦对建霖工业的管理思想。他认为中国制造业前期的发展不过是拼资本，有了雄厚的资本作支撑，厂房、人力、设备和技术都能买来，加上抢占市场先机，企业做成功的几率很高。但市场变化之后，企业的核心竞争力在转变，企业的“精神”是买不来的。这种“精神”可以用信息化表现，固化在系统里面。而信息化又满足了企业业务层面的需求，培育出来一批人才，这是建霖工业的软实力。“这一点也是资本运作所不能达到的。”陈岱桦对企业信息化规划道路看得很清楚。渠道支撑 让客户更依赖我们谈到企业未来的发展，表示，建霖工业想要做卫浴行业的渠道商，直接联系上游厂商、下游供应商以及消费者。建霖工业发展至今，已占据海外市场70%的ODM卫浴份额，如果转向品牌生产，将会与包括合作伙伴在内的众多厂商一起去竞争其他30%的市场份额，这显然是不划算的。因此陈岱桦相信：“品牌只是一个战术，不是结果。我们需要做好ODM工作，让客户更加依赖我们。”陈岱桦认为，在未来的制造业竞争中，谁掌握了通路发言权，谁就能在竞争中获胜。“未来我们将全力建构B2C的环境，要知道谁拥有通路的发言权将变得至关重要！”对建霖工业而言，信息化工作的进一步深入以及通路的开发关系着企业未来重要的发展方向。陈岱桦介绍道，未来他将投入70%的精力用于易拓ERP系统的升级、其他信息系统的深入应用以及CRM系统的实施等信息化工作；同时也将分配30%的精力用于构建未来的通路版图，而在这其中，信息化必将成为通路构建的重要支撑。“信息化就是建霖工业的软实力，谁也拿不走，有了信息化的支持，企业的每一步创新都底气十足！”陈岱桦自信地说道。建霖工业，一个高速成长中的企业，面对更加激烈的市场竞争，并没有停下前进的步伐，而是以其独特的敏锐直觉和惊人胆识，继续勇往直前，创新求实，再创奇迹！(end)

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